fret sncf

Ce document est intégral, et révélateur. Le nouveau directeur du Fret, Marc Féron nommé en fait par le Président de la SNCF sur ordre du gouvernement après le licenciement de Roll Tanguy ancien directeur indique la nouvelle stratégie de la SNCF. L'objectif est clair : suppression d'un maximum de postes de cheminots, reprise en main à la hussarde de l'encadrement, augmentation sensible des tarifs pour les clients, "larguer" une grande partie des transports jugés non rentables. La loi (PDU) est méprisée, l'intérêt de la collectivité en matière d'environnement et de sécurité honni.
Mais la partie n'est pas encore sifflée, les Syndicats, les usagers, les élus, l'opinion publique peuvent encore agir...

Marc Véron, directeur général délégué fret, s’est exprimé longuement sur le fret et a échangé avec la salle au cours de la rencontre avec les directeurs d’établissement qui s’est tenue le 26 juin 2003, en présence des directeurs centraux, des directeurs régionaux et des directeurs délégués régionaux.

Compte rendu de “ ce moment fort ” comme l’a qualifié Guillaume Pépy (directeur de la SNCF).
Arrivé début mai dans l’entreprise, Marc Véron constate : le fret ferroviaire est en situation de perte, perte de trafics, perte de CA, perte d’un point de part de marché par an depuis 20 à 25 ans.
Aujourd’hui, le fret est un acteur parmi d’autres, sans leadership ni capacité à donner le ton. Côté production, M. Véron s’interroge sur notre incapacité à tenir une promesse et apporte deux explications :
L’absence de système de prise de commande fret : un client se présente au guichet du jour au lendemain ce qui rend difficile l’organisation de la production, l’ordonnancement de la production.
L’impossibilité matérielle, pour chaque chaînon du système de production, de mesurer les impacts de ses décisions sur les autres chaînons.
Résultat : nous sommes dans une boucle ouverte. Côté commercial, M.Véron pointe les outils qui font défaut : Une base de données sur le marché, la concurrence ; Une segmentation de l’offre nous permettant de mettre en exergue la nature du service fourni…et son prix.
Aujourd’hui, faute de ces éléments basiques, nous n’opérons pas de sélection de trafic. 95% des courants de trafic sont pris à déficit.
Que faire dans ce contexte ? Aller au terme de la réforme.
Et sur ce point, Marc Véron prévient les sceptiques qui attendraient un prochain plan, une prochaine réforme parce qu’ils en ont déjà vécu plusieurs : “ la situation du fret n’autorise pas la réforme suivante ”.
Les priorités définies par Marc Véron forment un triptyque : Réformer la production en profondeur à partir de DEF, grands axes et zones locales.
“ Nous ne partons pas de la page blanche ” souligne Marc Véron. DEF : c’est une prise de commande formalisée et un ordonnancement de la production.
C’est la base sans laquelle rien n’est possible. Grands axes : c’est un débit industriel d’un point à un autre permettant de délivrer un produit semi-fini. Ce débit fonctionne en tapis roulant qui se répète mécaniquement, avec une parfaite régularité, jusqu’à un point de redispatching. Zone locale : prend le relais et finit le produit.
Elle va à l’extrémité du point de livraison et satisfait la demande du client. Ces processus sont en cours de mise en œuvre et il est important qu’ils puissent être déroulés en totalité.
Nous devons parallèlement apporter des réponses aux opérateurs locaux comme les PC qui s’interrogent sur leur positionnement dans la nouvelle organisation et, plus précisément, nous devons répondre à chaque acteur qui, légitimement, s’interroge sur son avenir personnel.
M. Véron invite ses interlocuteurs à faire remonter toutes les questions pratiques qui se posent de façon à y apporter des réponses au cours de la réunion des cadres dirigeants qui se tiendra en septembre. Alléger les coûts de structure Avec une marge brute inférieure à 30%, hors coût de structure, le niveau de marge du fret est très bas. Avec des coûts de structure très lourds, cela conduit à une situation déficitaire. “ Aucun industriel ne marge à moins de 50% ” indique M. Véron. Des efforts doivent être faits pour réduire les coûts de structure nationaux et régionaux. “ Il n’est pas possible de continuer avec des coûts de structure aussi élevés et une marge aussi basse ” insiste M. Véron. Cela dit, hors de question d’avancer sur ce point sans concertation. “ Nous allons en parler entre nous ”.

Se séparer des trafics que nous avons du mal à traiter et qui sont non rentables pour mieux honorer les commandes des clients majeurs qui, aujourd’hui, ne sont servis qu’à 70% de leur demande. Pour se faire comprendre, M. Véron utilise une métaphore : “ il s’agit de passer la serpette dans l’arbre pour que ça repousse ”. Il ne s’agit pas d’un repli, mais d’un assainissement.
De ses échanges nombreux avec les clients, y compris pendant la période de grèves, M. Véron garde le sentiment d’interlocuteurs ayant tout entendu, dans une posture de “ colère froide ”, à qui il est urgent d’apporter des signes tangibles de confiance. “ Les clients veulent qu’on leur apporte des garanties (…) ce que nous vendons, ce n'est pas du wagon, ce n’est pas du train entier, c’est de la confiance. Dans le service, on vend de la confiance ”.
C’est par une réforme en profondeur du système de production et de la démarche commerciale qu’on réussira à regagner de la confiance. Sans elle, nous n’aurions pas les moyens de tenir un quelconque engagement vis-à-vis de nos clients. Le calendrier est serré.
Que sommes-nous capables d’achever en matière de réforme du fret, sur les trois terrains énoncés, d’ici fin 2004 ? L’appareil de production est-il en tension pour obtenir ce type de résultat ? Non répond M. Véron. Localement, il manque des moyens humains, des compétences. Nous devons les recenser très vite pour que montent en ligne tous ceux capables de prendre en charge cette réforme en profondeur. Un système de reporting mensuel sur chaque grand axe, chaque zone locale, chaque composante commerciale de la réforme doit se mettre en place. Nous communiquerons sur les états d’avancement. A l’instar de ce qu’a fait Sextant Avionic, fournisseur aéronautique civil et militaire en 1993, lorsqu’il a été inscrit sur liste noire en raison de son incapacité à livrer les rechanges sous 48 heures, nous devons nous mettre sous tension de nos clients.
Cela passe par des rencontres régulières au cours desquelles on fait le point de l’avancement de notre plan de marche. C’est de cette façon qu’on réussira à mettre l’entreprise en tension. Cette situation ne se gère pas par e-mail, pas de manière figée, mais sur le terrain, les yeux dans les yeux

DOCUMENTS

chiffres repères-modalhor, le wagon du futur-le plan de déplacement urbain-Voutré, un bon exemple pour le train
présentation du dossier-les propositions de la CGT-l'environnement

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